Administraţia locală a Bistriţei

În tableta anterioară arătam că, necesarul proces real de descentralizare, dinspre Bucureşti spre judeţe/regiuni, a unor activităţi şi servicii, coordonate acum teritorial de către ministere şi agenţii guvernamentale va conduce la organizarea acestora în principal pe lângă primăriile din oraşele reşedinţă de judeţ, din oraşe şi comune. Acest proces va fi inevitabil, indiferent de modalitatea în care se va face reorganizarea administrativ teritorială, fie la nivelul actualelor judeţe (prin Consiliile judetene şi Prefecturi) sau la nivel regional care să cuprindă mai multe judeţe-(în acest din urmă caz, cu atât mai mult ).

Primăria Bistriţa este organizată acum cu un aparat propriu al primarului din 203 posturi (plus trei de demnitate publică), patru servicii publice fără personalitate juridică (Direcţia Patrimoniu – 19 posturi, Serviciul Situaţii de Urgenţă -5 posturi, Direcţia Administrare Pieţe şi Târguri – cu 32 de posturi şi Serviciul Evidenţă Persoanelor-24 posturi . Există de asemenea şase servicii publice cu personalitate juridică (Direcţia Servicii Sociale -210 posturi, Poliţia locală- 85 posturi, Centrul Cultural Municipal- 32 posturi , Directia Municipală de Sănătate -107 posturi, Regia Ocol Silvic - 27posturi plus 12 Livezile şi Directia Servicii Publice cu 289 posturi. Toate acestea sunt subordonate Consiliului local, în total peste 1100 posturi. Aria de activităţi şi servicii este deosebit de diversificată şi trebuie să rezolve, în primul rînd, problemele cetăţeanului în raport cu administraţia publică, dar şi administrarea patrimoniului oraşului şi serviciile de utilitate publică către comunitate: infrastructura stradală şi salubrizare, iluminat public, spaţii verzi, servicii sociale şi sănătate, etc.

Prin realizarea descentralizării şi/sau a reorganizării vor mai apărea în subordinea administraţiilor locale şi alte servicii de interes şi utilitate publică. În aceste conditii problema eficienţei activităţii în primării, a reducerii birocraţiei, a organizării funcţionale şi a managementului este foarte importanta şi de permanentă actualitate.

În opinia mea administraţiile locale vor trebui să se concentreze în viitor exclusiv pe problematica de reglementare locală şi administrare şi mult mai puţin pe cea de execuţie. Externalizarea către mediul privat şi organizaţii neguvernamentale ale unor activitati şi servicii care pot fi realizate mai eficient, fiind scoase din procedura mult mai birocratică din administraţia publică, este necesară şi oportună. Profesionalizarea şi specializarea numai pe administrare, nu şi pe execuţie, poate conduce în mod evident la o creştere a calităţii şi eficienţei activităţii în administraţie. Pot fi evidenţiate ca servicii pentru externalizare prin concesionare sau parteneriat public privat: serviciul exploatare centrale termice si instalatii, deratizare, dezinsecţie, dezinfecţie, spaţii verzi,cimitire, ecarisaj şi chiar anumite prestaţii sociale sau activitatea Centrului Cultural Municipal. O altă dimensiune de eficientizare şi organizare a muncii, cu influenţe benefice asupra costurilor şi specializării poate fi reprezentată de comasarea unor activităţi profesionale de la toate direcţiile cu sau fără personalitate juridică într-un birou/serviciu centralizat la nivelul Primariei. Astfel, de exemplu, acum fiecare entitate are compartimente proprii pentru contabilitate, resurse umane, aprovizionare . Integrarea unitară la nivelul Primăriei într- un serviciu unic de resurse umane, salarizare, serviciul de aprovizionare/achiziţii sau în cadrul Direcţiei economice ar conduce în mod sigur la o abordare unitară, cu personal mai puţin şi mai bine specializat şi plătit , la un control mai bun al cheltuielilor. Integrarea acestor servicii , după modelul care există deja în ceea ce priveste consultanţa juridică, auditul, mecanizarea, investiţiile, inclusiv cele de fonduri atrase ar conduce la simplificare, specializare, eficienţă. Aceasta viziune de integrare a unor activităţi similare, disipate în prezent în fiecare entitate este asumată şi aplicată cu succes în mediul privat-(în cazul oraganizării în grup/holding a mai multor societăţi comerciale independente)- ca principiu de organizare superioară a managementului de organizaţie.

În al treilea rînd - redefinirea şi reevaluarea unor direcţii şi servicii se impune şi este necesară tot pentru a creşte nivelul de specializare, profesionalism şi eficienţă. În acest sens o Direcţie de administrare a domeniului public şi alta, care să gestioneze intervenţiile asupra acestuia, consider că ar fi utilă şi necesară. Prima ar gestiona şi monitoriza execuţia contractelor de concesionare a unor servicii aplicate asupra domeniului public şi a celor de închiriere, iar a doua ar coordona intervenţiile asupra acestuia prin execuţia de lucrări şi servicii. Diferenţa este evidentă şi presupune separarea activitătii de administrare de cea de execuţie cu efecte benefice indiscutabile.

Desigur, punctele de vedere exprimate mai sus pot naşte dicuţii, interpretare, analiză şi opinii contradictorii. Orice schimbare într –o organizaţie presupune rezistenţă din partea celor implicaţi, respingere şi rezerve. Este datoria şi obligaţia celor care conduc aceste organizaţii să ia in analiză şi variante alternative de organizare a activităţii şi să se ajungă la concluzia dacă sunt sau nu corecte, fezabile, eventual să le corecteze , să le asume şi cel mai important, să aiba determinarea şi hotărârea de a fi implementate şi asumate de către toti cei implicaţi. Dacă actul de administraţie publică, în folosul, şi pentru cetăţeni poate fi îmbunătăţit, eficientizat, ar fi păcat să nu o facem.

Andrei Rusu

Viceprimar Bistriţa.